从国美培养人才机制探寻
企业人才管理之道
From the Gome personnel training mechanism to seek enterprise talent management road
国美巫晓东
国美是一个大型的零售企业，目前已经拥有400家门店，就2005年来讲，终端的门店数量增加了200家，短短的一年时间里就翻了一倍，在一年当中增加了10个分公司，新的分公司的成立需要大量的管理人员，包括门店本身，新增200家的每个门店需要一个经理，一个业务副经理，一个行政副经理，也就是每个门店至少需要三个经理，我们称他们为中层干部。我们简单算了一下，至少需要700人。在一年的时间里，需要这么多人，对于一个企业来讲，压力是非常大的。我记得在看一部电影《天下无贼》时，演员葛优说了一句话觉得很好笑：21世纪什么最贵，人才!的确，对企业来讲，人才是企业最重要最核心的资源。当企业高速扩张时，特别对零售企业，对人才的需求量非常大。
多渠道引进培养人才
目前国美人才引进有两种方式：一种是通过企业内部的培养，一个是通过向社会招聘。国美在内部培养人才还是有自己的心得的。国美发展到现在19年的时间里，很多的国美人，是从一个营业员、促销员开始做起，经过一段时间的培养、锻炼和提高，已经走到分公司经理、总监的位置，甚至是总部的老总等重要的岗位。和国美共同的成长和发展这样的人在国美非常之多。另外一种是通过招聘方式来选拔人才，这两年通过招聘方式上岗占了很大的比重。在我们招聘过程中，在选择什么是公司可用的人才时，我们觉得，在零售企业中培养人才，有一课是非常重要的，就是必须熟悉卖场，必须经过门店岗位的训练。从内部一步一步成长起来的人，大多对商品、对消费者，对市场都比较熟悉，而所有从外部招聘来的人，除非他原来是在零售企业做过，即使原来做过供应商，从进到国美的第一刻起，也要在门店进行学习，感受公司的文化。因为门店对国美来讲，就是企业的一张脸。所有管理水平的高与低，服务质量的高与低，都写在这张脸上。消费者会对你有一个正确的判断，门店表面看只是一个卖货的地方，可是深入到里面却有很多值得学习的东西。特别是现代零售企业，同样的商品，同样的装修，同样的赠品，同样的POP，但放在不同的两个人的手里，创造出来的效果却是完全不一样的。现在的消费者对卖场的要求是非常高的，需要琳琅满目的陈列，需要合理的商品布局，需要浓郁的销售气氛，需要一流的服务，更需要满意的高性价比的产品。所有的这一切都要靠人来去做，除了国美本身的员工，还有各个厂家的促销员，只要进入国美的卖场，就是国美的员工，所有的员工加起来之后，约有10万人。这10万人他们在做什么，作为卖场的管理人员要掌握。卖场做的是细节，对于零售企业，做的好与不好，看的是这个企业的执行力，标准出台了，要贯彻到每一个分公司每一个门店，需要的是门店的培训。我觉得这是一个企业最关键的东西，体现了一个公司的管理水平。门店的管理者恰恰就是企业执行者。国美发展得之所以很快，是因为有很强的复制能力，它能把整个的业务流程、形象，包括更深层次的企业文化、价值观，靠的是复制，每一个员工都要步调一致。消费者走进不同地区的门店，都能感受到相同的国美，这就是一个连锁企业成功之处。所以说在终端卖场工作，对于一个人才的培养，特别是立志于零售企业想有一番作为，这一步是至关重要的，这是成功零售管理者要走的第一步。
德才兼备 管理严格又相当开放
国美的一个用人原则是德才兼备，以德为本，很多企业也都是这个用人原则。德对于公司来讲是最重要的。它包括几方面：一个是从业者的品德，职业操守，另一个对国美来说，每个人想在公司获得大发展时，必须接受国美的文化，如果不接受的话，有再大的能力也是无从发展的，不可能获得一个理想的发展，工作也好，生活也好，都会觉得非常的不舒服。举例来讲，有很多外聘过来的人，他们也花了很大的时间，很多努力，但是最后还是不能适应，离开了，就是因为没有接受国美的文化。对于一个企业来说，面对的是一个巨大的人才市场。但有多少是自己企业可以用的，要经过充分的筛选。
国美既是一个管理严格的企业，也是一个相当开放的企业，我们有一个门户开放的政策。作为一个门店经理，大约要管理200人(包括厂家的促销人员)，每年平均门店的销售额都在1个亿以上，在一个区域里面，门店的销售额也占有一定的份量，名副其实的带领一个营销团队。在国美，门店经理可以通过竞聘的方式，这种方式在我们北京分公司已经做过好几次了。可以通过门店的推荐，可以通过自荐，当然这里面有个程序，通过口试、笔试，公司领导再进行复试，通过后要经过一到两周的培训，培训以后再经过相关的考核来确定。如果你觉得可以，就会给你机会，不管他以前有没有做过，都有这样的机会。三个月岗位实习期来发挥自己所长。在国美对每个人的考核，不是按年、按月来考核的，而是按周、接天来考核的，每天工作到8点以后是常有的事，因为零售企业和其它行业不同的是，需要在第二天就要拿出可行方案，来看实施效果。国美每周通过视频开全国经营管理会，全国范围内销售做得不好的3个公司负责人，需要站起来。这样做的目的，是想真正让他看到自己上一星期做的不足，拿出改正的方案，累计3次站起来的话，就会受到处罚。在国美的每一个员工，都接受要这样的管理形式，这样巨大的工作强度。我记得老板说的一句话：国美之所以走到别人的前面，不是比别人聪明多少，是比别人付出的更多。
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